Priamo od nich potrebujem vedieť, aké sú ich ciele, čo má vzdelávanie zmeniť, zlepšiť u ich ľudí. Vtedy sa často otvorí diskusia, ktorá začína otázkou: „Je možné naučiť niečo dospelých ľudí? Je možné meniť hotového človeka?“
Moja odpoveď je jednoznačne ÁNO. Inak by som sa tým nemohla živiť toľké roky. Ak by to nefungovalo, už by to dávno prasklo. Má to však tam ako to už býva nejaké ALE.
Prvé ALE je vec motivácie. Ak sa niekto nechce rozvíjať, má pocit, že to nepotrebuje, šanca na úspech je minimálna. Je súčasťou mojej zvedavej povahy zamýšľať sa, prečo. Prečo sa zamestnanci nechcú vzdelávať? Prečo majú to silné presvedčenie, že to čo vedia stačí? Kto im povedal, že sa od nich nečaká viac? Kde sa zobral ten klamný pocit bezpečia, že toto je to, čo firma od nich očakáva? Kto je v tomto prípade zodpovedný za to, aby zmena k lepšiemu, napredovanie a rozvoj boli nielen potrebou, ale súčasťou firemného myslenia a kultúry?
Na začiatku školenia sa často pýtam: Ste tu za trest alebo za odmenu? Z neverbálky hneď vidím dve jasné skupiny. Tých, čo prišli s otvorenou hlavou, sú zvedaví, očakávajú „niečo nové“. Druhí skupina má pocit, že je to splnenie si povinnosti, opakovanie niečoho, čo už bolo povedané, čo už je známe a teda sa prišli iba ubezpečiť, že všetko robia „správne“. Vedieť a vedieť to robiť, sú dve rozdielne veci. Videla som dokument o surfovaní a viem, ako sa má surfovať. Ale veľká vlna by mi ukázala, že vedieť a vedieť urobiť, sú veľmi rozdielne pojmy.
Manažment by mal dávať svojim ľuďom najavo, že rozvoj a napredovanie je dôležité, že len tí čo držia krok s dobou, majú šancu byť úspešní. Ak sa manažment rozhodne vzdelávať svojich ľudí, je to výborný krok, ale mal by zapracovať aj na ich motivácií.
Inak motivácia vzorom je elementárna technika a býva veľmi efektívna. Vždy si na ňu spomeniem, keď sa ma účastníci školení pýtajú: „A naši šéfovia sa tiež toto školili?“ V niektorých prípadoch je moja odpoveď, áno. V niektorých prípadoch nahodím poker face. Ale v pokri som dosť slabá, musím na tom zapracovať.
Druhé ALE je vec prístupu. Manažéri chcú od svojich podriadených výsledky, tlačia na výkon, hodnotia plnenie cieľov. Sama viem, že za neplnením cieľov, alebo pokrivkávajúcim výkonom často býva neznalosť, alebo neistota prevziať zodpovednosť. Inými slovami nie sú si istí ako to presne majú urobiť a ak aj vedia ako by to urobili, boja sa rozhodnúť o tom, či je to správne. Vzdelávanie a rozvoj ľudí nie je jednoduchá vec, je to nikdy nekončiaci proces. Ak chcem dosiahnuť zmenu v prístupe iných, musím zmeniť aj svoj prístup. Ak manažér poslal svoj tím na školenie time manažmentu, tak by mal dbať na to, že niektoré princípy sa uvedú do praxe tímu aj jednotlivcov. Nestačí sa na porade spýtať, čo ste si zo školenia odniesli? Pýtať sa opakovane, čo používaš v dennom živote? Čo si zmenil vo svojich návykoch? Ak sa po školení nezmení prístup, tak sa očakávaný efekt nedostaví v plnej výške. Je to ako dať si jednu tabletku antikoncepcie a čudovať sa, že nezabrala.
Firmy, kde dávajú najavo svojim zamestnancom, že rozvoj je potrebný, že vzdelávanie je nástroj na zlepšenie ich výkonnosti, kde trvajú na hodnotení a postupnom rozvoji zručností aj znalostí majú našliapnuté na úspech.
Takže moja odpoveď na otázku, či je možné meniť dospelých ľudí, či sa dá efektívne učiť ich nové veci je jednoznačne áno.
Lídri by mali vytvárať prostredie, kde je rozvoj žiadaný a učenie nevyhnutnosťou na posun dopredu. Rozvoj jednotlivcov je rozvoj tímov a celej firmy. ALE nestačí vzdelávať ľudí len raz za čas. Kontinuálne programy, do ktorých sú vybratí motivovaní zamestnanci a následná práca na zmene prístupu a budovanie nových zvykov – to som videla v úspešných firmách. Firmy, ktoré nevzdelávajú svojich ľudí sú často krok za konkurenciou a iba sa vezú na vlne trhu. Investícia do rozvoja zamestnancov vie byť veľmi efektívna, ak sa podporí pred vzdelávaním aj po ňom. Paradajky v záhradke tiež polievate pravidelne, ak ich polejete iba raz, nečudujte sa, že nemáte takú úrodu, ako by ste si predstavovali.
